Steuerung

Steuerung

  • Unternehmens­struktur
  • Führungsmodell
  • Steuerungs-Kennzahlen
  • Controlling-Konzept
  • Interne Verrechnung

STEUERUNG BRAUCHT NAVIGATION.

Strategien sind ihrem Wesen nach Prognosen. Es gilt das geflügelte Wort: „Prognosen sind schwierig – insbesondere, wenn Sie die Zukunft betreffen.“

Wir wissen, dass Veränderung nur erfolgreich sein kann, wenn Fortschritte regelmäßig und langfristig an den gesetzten Zielen gespiegelt werden. Und wir bringen die erforderliche Erfahrung und Flughöhe ein, um für diese anspruchsvolle Management-Aufgabe die wesentlichen Stellhebel zu kennen und Wesentliches von Unwesentlichem zu unterscheiden.

Treten die geplanten Effekte ein? Treffen die ursprünglichen Annahmen noch zu? Ist der eingeschlagene Veränderungsweg noch marktrelevant?

Gute Steuerung ist die Fähigkeit, auch unter komplexen Bedingungen eindeutig zu navigieren, also auf Abweichungen oder Ziel-Justierungen gezielt und rasch zu reagieren. Neben Eindeutigkeit in der Beurteilung von Erfolg und Erfolgsfaktoren erfordert gute Steuerung aber auch gute Führung, um Handlungsfähigkeit und Flexibilität zu gewährleisten.

Entwicklung und Implementierung von Führungsmodellen.
Erfolgreiche Führungsmodelle schaffen unternehmerische Transparenz und ermöglichen rasche und kompetente Entscheidungen. Klare Strukturen mit eindeutigen Verantwortlichkeiten, Rollen und Beziehungen zwischen den unterschiedlichen Unternehmensaktivitäten sind hierfür die Grundlage. Dazu definieren wir sowohl den „vertikalen“ Führungsanspruch der Konzern- bzw. Unternehmensleitung gegenüber den operativen Einheiten als auch die „horizontalen“ Beziehungen der operativen Einheiten untereinander.

Auf dieser Grundlage etablieren wir Steuerungsmodelle und definieren in vertikal schlüssiger Form für die unterschiedlichen Einheiten auf einander abgestimmt finanzielle und inhaltliche Ziele und Kennzahlen, die den Beitrag der jeweiligen Einheit zur angestrebten Entwicklung des Unternehmens bzw. des Konzerns abbilden.

Controlling als erfolgskritischer Faktor.
Moderne Controlling-Konzepte verzahnen strategische Zielsetzungen mit der operativen Planung. Entsprechende Feedback-Schleifen stellen sicher, dass inhaltliche oder zeitliche Zieljustierungen ursachengerecht und auf adäquater Ebene erfolgen.

Langjährige Erfahrung in der Unterstützung von Unternehmensspitzen auf dem Beschreiten neuer Wege hat uns immer wieder gezeigt, wie wichtig schlüssige und eindeutige Zielsetzungen in den unterschiedlichen Ebenen der Verantwortungspyramide für den Unternehmenserfolg sind: Von der Definition rollenkonformer Zielgrößen über die Vereinbarung entwicklungskonformer Zielwerte bis hin zum regelmäßigen Monitoring der tatsächlich erreichten Kennzahlen mittels geeigneter, schlanker Managementinformations-Systeme.

Auch interne Leistung kostet.
Noch immer endet die interne Kostenwahrheit bei EVU oftmals nach den Primärkosten. Sekundärkosten werden innerhalb des Unternehmens oder der Gruppe so verrechnet, dass auf dem Papier möglichst alle Aktivitäten einen positiven Beitrag zum Gesamtergebnis leisten. Eine verursachungsgerechte Verrechnung intern bezogener Leistungen ist aber wichtige Bedingung dafür, strategische Entscheidungen zu treffen.

Produktseitig ist Kostenwahrheit in der Deckungsbeitrags-Rechnung Voraussetzung dafür, die tatsächliche Wettbewerbsfähigkeit von Produkten überhaupt zu bewerten oder Verschiebungen entlang deren Lebenszyklus frühzeitig zu identifizieren.

Intern ist die Kostenverrechnung von Querschnittsfunktionen nach deren tatsächlicher Inanspruchnahme Voraussetzung und oftmals Startpunkt einer Einschätzung der tatsächlich erforderlicher Kapazitäten oder der Effizienz in deren Nutzung durch operative Bereiche.

Referenzen

Vereinfachung der Führungsstruktur

Ausgangssituation

Eine historisch gewachsene Führungsstruktur mit einer kleinen Führungsspanne je Führungskraft und einem komplexen Planungsprozess infolge einer Vielzahl von Budgetverantwortlichen.

Aufgabenstellung

Vereinfachung der Führungsstruktur mit einer gleichzeitig deutlichen Anhebung der durchschnittlichen Führungsspanne. Gleichzeitig Vereinfachung des Planungsprozesses und Schaffung freier Kapazitäten durch eine wesentliche Absenkung der Anzahl budgetverantwortlicher Führungskräfte.

Umsetzung

Aufbauend auf die Erfolgsfaktoren der Unternehmensstrategie Entwicklung einer zweistufigen Organisationsstruktur. Dabei Zusammenfassung verwandter sowie komplementärer Funktionen in Einheiten auf der ersten Führungsebene mit Budget- und Personalverantwortung. Innerhalb dieser Einheiten auf der zweiten Ebene nachgeordnete Einheiten mit klarem funktionalem bzw. prozessualem Fokus und entsprechender Verantwortung. Damit einhergehend deutliche Reduktion der in den Planungs- und Forecast-prozess direkt einzubeziehenden Führungskräfte.

Ergebnis

Deutliche Straffung der Organisationsstrukturen und Führungsprozesse sowie Anhebung der Fühurngsspanne.

Transparenz über den tatsächlichen Wertbeitrag

Ausgangssituation

Die interne Leistungsverrechnung und Umlagenschlüsselung erfolgte traditionell nach dem Prinzip der Tragfähigkeit der unterschiedlichen Unternehmensaktivitäten. Insofern war keine eindeutige Aussage über die tatsächliche Wirtschaftlichkeit unterschiedlicher Produkte und Dienstleistungen möglich – angesichts sinkender Margen ein unternehmerisches Defizit.

Aufgabenstellung

Konzeption und Einführung eines Systems zur möglichst verursachungsgerechten Verrechnung von Sekundärleistungen und Minimierung der verbleibenden Umlagen. Mit einem pragmatischen Ansatz war die Balance zwischen Kostenwahrheit und Handhabbarkeit zu finden.

Umsetzung

Definition und Dimensionierung der relevanten Leistungsbeziehungen zwischen den verschiedenen Organisationseinheiten (Operative Funktionen, Querschnittsfunktionen). Abbildung dieser Leistungsbeziehungen und der daraus resultierenden internen Verrechnung durch eine Struktur von Organisations- und Leistungskostenstellen, mit entsprechender Tarifkalkulation in SAP. Schließlich Festlegung der Strukturen und Prozesse zur effizienten Handhabung dieser internen Leistungsverrechnung. Um die Akzeptanz für diese Form der Leistungsverrechnung sicher zu stellen, erfolgte die Definition und Ausgestaltung in einem iterativen Prozess unter Einbindung der Leistungserbringer und –empfänger.

Ergebnis

Verursachungsgerechte interne Leistungsverrechnung ermöglicht eine transparente Analyse der Wirtschaftlichkeit von Marktleistungen und bietet gleichzeitig Hinweise auf Defizite in den eigenen Kostenstrukturen.

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