Operations

Operations

  • Wertschöpfungs­logik
  • interne Rollenmodelle
  • Prozessoptimierung
  • Aufbauorganisation
  • Einkauf & Materialwirtschaft

VOM RENDITEFAKTOR ZUR PERMANENTEN ÜBERLEBENSFRAGE

Die Anforderungen an operative Wertschöpfungsprozesse nehmen ständig zu: Angesichts verschwimmender Branchengrenzen, Digitalisierung von Prozessen, neuer gesetzlicher Rahmenbedingungen und wachsenden Kostendrucks wird die Realisierung von Effizienzpotenzialen mehr und mehr vom Renditetreiber zur schlichten Überlebensfrage. Unsere Erfahrung aus einer Vielzahl von Operations-Projekten ermöglicht uns, bisher verborgene Einsparungspotenziale zu erkennen – und konsensfähig durchzusetzen.

Operational Excellence als Gestaltungsprinzip
Die konsequente Nutzung der Möglichkeiten zur Digitalisierung bzw. digitalen Unterstützung von Prozessabläufen ermöglicht eine neue Qualität der Operational Excellence, von einer zentralen Disposition interner und externer Ressourcen in den Netzen bis zur weitgehend automatisierten Abbildung und Abwicklung von Deals im Handel. Systemübergreifende Datenströme ohne Bruchstellen und deren effektive Nutzung bilden die Voraussetzung für eine nachhaltige Positionierung in einem Markt mit schwindenden Margen und Renditen.

Effektivität und Effizienz
Zweiter wesentlicher Ansatzpunkt für Operational Excellence ist die Herausbildung und das transparente Zusammenspiel komplementärer Funktionen innerhalb des Unternehmens. So bildet die Etablierung und strukturelle Abbildung einer unternehmerisch geprägten Asset Management / Asset Service-Logik mit klarer Zuordnung der Verantwortung für die Effektivität beim Asset Manger und die Effizienz beim Asset Services die Grundlage für eine deutliche Ergebnissteigerung in allen Stufen der Wertschöpfungskette – von der Erzeugung bis zum Vertrieb. Diese intern eindeutige Abgrenzung der Verantwortlichkeiten legt wesentliche Ansatzpunkte zur Steigerung von Wirtschaftlichkeit und damit auch Wettbewerbsfähigkeit offen – bis hin zur Frage nach der eigenen Wertschöpfungstiefe bzw. nach Kooperationen mit Leistungspartnern zur Ergänzung des eigenen Kompetenzprofils. Dies gilt sowohl für die Optimierung etablierter Geschäftsbereiche als auch für den Aufbau neuer Geschäftsmodelle.

Drittkosten als Hebel zur kurzfristigen Ergebnissteigerung
Interne Kostensenkungen sind oftmals mit wesentlichen Hürden verbunden und deshalb nur mittelfristig realisierbar. Ein Zeithorizont, der angesichts der dramatischen Veränderungen der Energielandschaft oftmals nicht ausreicht. Um kurzfristig deutliche Kostenvorteile zu erzielen sind deshalb die Kosten für die Bereitstellung von Materialien und Dienstleistungen stringent zu analysieren.

Die konsequente Neuausrichtung der eigenen Materialwirtschaft unter Berücksichtigung der tatsächlichen Anforderungen der internen Bedarfsträger ermöglicht regelmäßig eine deutliche Absenkung der Lagerbestände und des darin gebundenen Kapitals. Zweiter wichtiger Ansatzpunkt ist ein differenziertes Management der Warengruppen sowie eine aktive Gestaltung und Steuerung des Lieferantenportfolios. Beides verlangt eine neue Qualität der Zusammenarbeit zwischen den operativen Einheiten als Bedarfsträger und den Einheiten Einkauf und Materialwirtschaft als deren zentrale interne Dienstleister im Sinne von Operational Excellence.

 

Referenzen

Neugestaltung der Supply Chain

Ausgangssituation

Einkauf und Materialwirtschaft waren als zentrale Hebel zur Verbesserung der Kostenstruktur eines Netzbetreibers identifiziert.

Aufgabenstellung

Senkung der externen Kosten sowie der Kosten für Materialbewirtschaftung durch verstärkte Ausrichtung von Einkauf und Materialwirtschaft auf die Anforderungen Bereich Netze.

Umsetzung

Neuausrichtung der Supply Chain unter Einbeziehung des „internen Kunden“, mit den Schwerpunkten Aufbau eines Warengruppen-Portfolios, Optimierung der Beschaffungsstrategien und -prozesse sowie differenzierte Bewirtschaftungslogik nach Materialklasse und –anwendung. Gleichzeitig erfolgten Anpassungen in der Kostenrechnung im Sinne einer verursachungsgerechten Zuordnung der Supply chain-Kosten.

Ergebnis

Nutzung der Supply chain zur Steigerung der Leistungsfähigkeit der technischen Services sowie gleichzeitig Senkung der Lagerbestände um über 60% (Wert) binnen drei Jahren.

Kostensenkung Kraftwerke

Ausgangssituation

Die für die Marktfähigkeit erforderlichen Kostensenkungen in den Kraftwerken können mit der bestehenden Betriebsorganisationen und -Instrumenten nicht erzielt werden.

Aufgabenstellung

Entwicklung grundsätzlich neuer Strategien, Strukturen und Prozesse unter Nutzung IT-Technologien und Digitalisierungspotenziale für das Management und die Bewirtschaftung der Erzeugungsassets.

Umsetzung

Überarbeitung von Assetmanagement-Strategien sowie Prozessen und Strukturen der Assetservices vor dem Hintergrund verlängerter Interventionszeiten, neuer Fernwirktechnologien, verbesserter Tools zur Bereitstellung und Analyse von Zustands- bzw. Betriebsdaten der Assets und neuer Personaleinsatz- und -Informationssysteme.

Ergebnis

Senkung der Betriebskosten im Kraftwerkspark um 30 Prozent.

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