Markt
- Positionierung / Marke
- Zielkunden / Produktportfolio
- Vertriebsorganisation
- Portfoliomanagement
- Innovationsmanagement
STROMLIEFERUNG ALS RELIKT?
Angebotsgetriebenes Denken liegt in der DNA von Versorgungsunternehmen. Im neuen Energiemarkt wird es jedoch überlebensnotwendig, konsequent in Marktchancen zu denken – sowohl B2B als auch B2C.
Eine zentrale Herausforderung ist dabei die Selbstkannibalisierung beim Übergang von der zentral bereitgestellten Commodity „Strom“ zur System-Dienstleistung „Energie“ für dezentrale Versorgungsmodelle. Eigenerzeugung mit Stromspeichern steht kurz vor der Netzparität, ein zumindest mittelfristig deutlicher Rückgang des Stromabsatzes ist die Konsequenz. Für EVU wird es zur Überlebensfrage, Geschäftsmodelle zu entwickeln, die von der Stromlieferung unabhängig sind.
Neue Anbieter haben den Vorteil, dabei auf Kannibalisierungseffekte keine Rücksichten nehmen zu müssen. Sie verdienen oftmals vom Start weg ihr Geld durch Dienstleistungen rund um die „Nicht-Lieferung“. – Ein Szenario, das in vielem an die Öffnung des Telekom-Marktes in den Neunziger Jahren erinnert.
Kundenbeziehungen als Asset.
Eine zentrale Herausforderung ist dabei die Selbstkannibalisierung beim Übergang von der zentral bereitgestellten Commodity „Strom“ zur System-Dienstleistung „Energie“ für dezentrale Versorgungsmodelle. Eigenerzeugung mit Stromspeichern steht kurz vor der Netzparität, ein zumindest mittelfristig deutlicher Rückgang des Stromabsatzes ist die Konsequenz. Für EVU wird es zur Überlebensfrage, Geschäftsmodelle zu entwickeln, die von der Stromlieferung unabhängig sind.
Neue Anbieter haben den Vorteil, dabei auf Kannibalisierungseffekte keine Rücksichten nehmen zu müssen. Sie verdienen oftmals vom Start weg ihr Geld durch Dienstleistungen rund um die „Nicht-Lieferung“. – Ein Szenario, das in vielem an die Öffnung des Telekom-Marktes in den Neunziger Jahren erinnert.
Kundenbeziehungen als Asset.
Kundenwissen als Schlüsselkompetenz.
Je wettbewerbsintensiver der Markt, desto wertvoller die bestehenden Kundenbeziehungen: Das Asset „Kundenbeziehungen“ ist als solches zu begreifen und konsequent zu bewirtschaften, z.B. über Up-Selling, Cross-Selling, Vertriebskooperationen, Data-Mining. Maximales Wissen über die bestehenden Kunden ist dafür die Voraussetzung – in der Regel über ein zentrales Kundendaten-Management. Der direkte Kundenzugang in Verknüpfung mit der digitale Welt geben Energieversorgern perfekte Werkzeuge in die Hand, um Kunden, Marktpotenziale und Bedürfnisse besser zu verstehen und auszuschöpfen: Über digitale Schnittstellen vor oder hinter dem Zähler, Smart Homes, intelligente Geräte, bidirektionalen Lieferbeziehungen, Autos, Apps, Internet und andere digitalen Kanäle.
Zielen auf „Moving Targets“.
Die beschleunigte Veränderung unserer Märkte, Spielregeln und Wettbewerbslandschaften erfordert eine permanente Hinterfragung der eigenen Marktstrategie und -bearbeitung.
Je wettbewerbsintensiver der Markt, desto wertvoller die bestehenden Kundenbeziehungen: Das Asset „Kundenbeziehungen“ ist als solches zu begreifen und konsequent zu bewirtschaften, z.B. über Up-Selling, Cross-Selling, Vertriebskooperationen, Data-Mining. Maximales Wissen über die bestehenden Kunden ist dafür die Voraussetzung – in der Regel über ein zentrales Kundendaten-Management. Der direkte Kundenzugang in Verknüpfung mit der digitale Welt geben Energieversorgern perfekte Werkzeuge in die Hand, um Kunden, Marktpotenziale und Bedürfnisse besser zu verstehen und auszuschöpfen: Über digitale Schnittstellen vor oder hinter dem Zähler, Smart Homes, intelligente Geräte, bidirektionalen Lieferbeziehungen, Autos, Apps, Internet und andere digitalen Kanäle.
Zielen auf „Moving Targets“.
Die beschleunigte Veränderung unserer Märkte, Spielregeln und Wettbewerbslandschaften erfordert eine permanente Hinterfragung der eigenen Marktstrategie und -bearbeitung.
- Neue Vertriebskanäle und Möglichkeiten der Kundenbindung bieten Chancen, erhöhen aber gleichzeitig die Komplexität der Marktbearbeitung.
- Anspruchsvolle und emanzipierte Kunden erwarten individuelle Ansprachen und Angebote.
- Differenzierende Dienstleistungen und Systemlösungen sind unverzichtbar, bergen aber hohe Kostenrisiken und erfordern klare Fokussierung auf langfristig attraktive Segmente.
Die konsequente Identifizierung und Erschließung der neuen Marktchancen ist trotz aller Risiken und Unsicherheiten Voraussetzung dafür, nachhaltiges und profitables Wachstum zu generieren. Wir unterstützen dabei, das dazu erforderliche Maß an Marktnähe herzustellen, schnelle und aussagekräftige Feedback-Schleifen zu implementieren und Transparenz über Ursachen und Wirkungen in der Marktbearbeitung herzustellen – Basis für konsequente Entscheidungen und für die Bereitschaft, auch einmal Fehlentscheidungen zu riskieren.
Referenzen
Eindeutige Steuerung der Wachstumsaktivitäten
Ausgangssituation
Initiierung von Dienstleistungs-basierten Wachstumsinitiativen in den unterschiedlichen Geschäftsbereichen eines Querverbundunternehmens, zur mittelfristigen Kompensation schrumpfender Perspektiven in den bisherigen Kernaktivitäten.
Aufgabenstellung
Nach einer „Start Up“-Phase soll die Grundlage für die Vergleichbarkeit der unterschiedlichen Initiativen hinsichtlich Perspektive sowie Umsetzungsfortschritt und damit für eine fundierte Prioritätensetzung zwischen den Initiativen und ihren Investitionserfordernissen geschaffen werden.
Umsetzung
Für die verschiedenen Wachstumsinitiativen wurden produktbasierte Business Pläne auf der Grundlage eines einheitlichen Rasters erarbeitet. Den Ausgangspunkt dafür bildeten zunächst Markt- und SWOT-Analysen. Darauf aufbauend wurden die Erwartungen an die Geschäftsentwicklung in Form von Marktanteils-, Umsatz- und Margenentwicklung konkretisiert. Über den daraus resultierenden Investitions- und Ressourcenbedarf wurde schließlich der mittelfristige Ergebnisbeitrag der verschiedenen Wachstumsinitiativen mit ihren Produkten abgeleitet.
Ergebnis
Markt- und kostenseitige Business Pläne für die Dienstleistungsinitiativen der unterschiedlichen Geschäftsbereiche lagen vor und wurden in der Mittelfristplanung abgebildet. Damit wurde die Grundlage für ein künftiges Controlling dieser jungen Geschäftsansätze geschaffen.
Spartenübergreifende Optimierung der Vertriebsaufstellung
Ausgangssituation
Spartenorientierte Vertriebe für Strom, Gas, Fernwärme, Telekom können einzeln nicht adäquat auf eine Verkürzung der Produktlebenszyklen, den steigenden Innovationsdruck in der Produktentwicklung sowie den wachsenden Kostendruck für Vertriebs- und Abwicklungsprozesse reagieren.
Aufgabenstellung
Dem wachsenden Ertragsdruck soll durch konsequente Bewirtschaftung des Assets „Kundenbeziehung“ und Nutzung der Möglichkeiten der Digitalisierung begegnet und entsprechend die Vertriebsorganisation schrittweise von einer „Spartenlogik“ zur „Kundenlogik“ umgestalten werden.
Umsetzung
Evaluierung von Commodity- und Dienstleistungs-Erträgen je Kundensegment heute und morgen. Spartenübergreifende Konsolidierung von Produktentwicklung, Kundendaten-Management, Fulfillment und Vertriebssteuerung. Schrittweise Einführung erster kundensegment-spezifischer Angebote und Neugestaltung der Produkt- /Leistungs- und Vertriebsorganisation.
Ergebnis
Schrittweiser Aufbau neuer spartenübergreifender Prozesse, Strukturen und Instrumente ohne bestehende Kundenbeziehungen und –erträge zu gefährden.
