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Spezifische Lösungen für
spezifische Herausforderungen

Wertschaffende Beratung bedeutet für uns, wechselseitige Bedingtheiten frühzeitig zu begreifen und in den Projektansatz zu integrieren. Eine strategische Neuausrichtung hat wenig Aussicht auf Erfolg, wenn Machbarkeit und kritische Erfolgsfaktoren nicht bereits im Vorfeld einschätzbar sind. Die Entwicklung neuer Prozesse und Strukturen muss den strategischen Zielen des Unternehmens folgen und dessen spezifischen Rahmenbedingungen berücksichtigen.

Unser funktionales Leistungsspektrum ist darauf ausgerichtet, diesen Bedingtheiten von der Strategie-Entwicklung bis zur erfolgreichen Umsetzung gerecht zu werden.

STRATEGIE

Im Denkbaren das Machbare erkennen
„Dezentral + digital = disruptiv

STRATEGIE

Diese Gleichung bildet den Kern des aktuellen Paradigmenwechsels in der Energiewirtschaft, aus dem eine Vielzahl neuer Marktchancen resultiert.
Neue Realitäten der Industrie mitzugestalten und das eigene Unternehmen darin erfolgreich zu positionieren sind für uns die Kernaufgaben der Strategieentwicklung und -umsetzung. Dazu braucht es profunde Expertise, den Blick über den Tellerrand, Austausch auf Augenhöhe, und am Ende den Mut und die Bereitschaft, neue Wertschöpfungsmodelle zu leben.

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Partnerschaften sind die neuen Assets.
In der Versorgung entstehen neue Strukturen, die die klassische Rolle von EVUs grundsätzlich in Frage stellen: Selbst kapitalstarke Unternehmen fokussieren in ihrer Wertschöpfung mehr und mehr auf einzelne Wertschöpfungsstufen, EVUs forcieren die Zusammenarbeit in nicht-differenzierenden Funktionen, um Kosten und Komplexität zu senken und schließlich verlangen neue Versorgungsmodelle wie Energiegemeinschaften ein gänzlich neues Rollenverständnis und Leistungsprofil von EVUs. Wachstumsoptionen und Entwicklungsperspektiven sind in der neuen Energiewelt über Unternehmens- und Branchengrenzen hinweg im Netzwerk zu gestalten.

Erfolg braucht Momentum.
Oft scheitern gute Konzepte daran, dass sie innerhalb des Unternehmens nicht "verstanden" oder mitgetragen werden. Selbst wenn alle Beteiligten besten Willens sind, braucht es immer noch klare Priorisierungen und den richtigen Umsetzungspfad, um das erfolgsentscheidende Momentum zu schaffen und zu erhalten. Je höher der Veränderungsdruck, desto wichtiger sind dabei auch „weiche“ Faktoren, um in der Organisation ein dynamisches Gleichgewicht von Strategie, Struktur und Kultur zu schaffen.

Wir stiften Mehrwert, indem wir auf Basis unserer breiten Branchen-Expertise Unternehmens- und Marktperspektiven analysieren und nicht nur strategische Handlungsfelder identifizieren, sondern auch mögliche interne und externe Hürden frühzeitig erkennen. Nur so werden angestrebte Entwicklungen im Unternehmen breit verstanden, mitgetragen und erfolgreich gelebt.

STEUERUNG

Schneller präziser steuern

STEUERUNG

„Prognosen sind schwierig, besonders wenn Sie die Zukunft betreffen.“ Da Strategien ihrem Wesen nach zeitbezogene Prognosen sind, kann Veränderung auf Dauer nur dann erfolgreich sein, wenn der tatsächliche Fortschritt regelmäßig an Zielvorgaben und Umfeld-Entwicklungen gespiegelt wird. Zeitgemäße Controlling-Konzepte ermöglichen es, schneller und ursachengerechter auf Abweichungen oder Inkongruenzen zu reagieren.

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Gesamtheitlich denken und lenken
Langjährige Erfahrung in der Unterstützung von Unternehmensleitungen hat uns immer wieder gezeigt, wie wichtig ein gesamtheitlicher Ansatz in der Gestaltung und Steuerung von unternehmenskritischen Programmen ist. Dabei geht es um die bewusste Integration inhaltlicher und organisatorischer Entwicklungserfordernisse: je radikaler der angestrebte Wandel, desto erfolgskritischer ist ein agiles Programm-Management, das die notwendige Flexibilität auf strategischer Ebene mit der verbindlichen Realisierung von Meilensteinen und Programmzielen verknüpft.

Was vorne falsch ist, wird hinten nicht richtig.
Erfolgreiche Führungsmodelle ermöglichen rasche und kompetente Entscheidungen durch eindeutige Rollen und Verantwortlichkeiten. Sie setzen die Spielregeln für den vertikalen Führungsanspruch durch die Konzern- oder Unternehmensleitung wie auch für die horizontalen Beziehungen innerhalb der operativen Einheiten. Beispiel: eine verursachungsgerechte interne Verrechnung als Voraussetzung für produktseitige Kostenwahrheit und eine valide Beurteilung der tatsächlichen Wettbewerbsfähigkeit eigener Produkte.

Wir bringen die erforderliche Erfahrung und Flughöhe ein, um für diese zentrale Management-Aufgabe die entscheidenden Stellhebel zu kennen und Wesentliches von Unwesentlichem zu unterscheiden. Von der Gestaltung erfolgreicher Führungs- und Steuerungsmodelle, die in schlüssiger Form für Organisationseinheiten bzw. Programmschwerpunkte Ziele und Kennzahlen abbilden, bis hin zur Steuerung unternehmensstrategischer Programme.

MARKT

Kunden wollen Sicherheit UND Unabhängigkeit – ein Widerspruch?
EVUs müssen in das Team „Kunden“ wechseln.

MARKT

Angebotsgetriebenes Denken liegt in der DNA von Versorgungsunternehmen. Im neuen Energiemarkt ist es jedoch überlebensnotwendig, gemeinsam mit Kunden deren künftige Energieversorgung zu gestalten – gerade, wenn hier Dezentralisierung und Eigenbestimmung wesentliche Anforderungen sind.
So sind für Energiegemeinschaften essenzielle Funktionen wie die Abrechnung interner Lieferbeziehungen oder deren mengenmäßiger Ausgleich Energieversorgern auf den Leib geschrieben. EVUs erschließen sich damit Wertschöpfungspotenziale auf verschiedenen Ebenen: das Versorgungsmodell des einzelnen Kunden, die Verzahnung innerhalb der Gemeinschaft sowie die Einbindung der Gemeinschaft in den Energiemarkt.

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Zeitenwende mitgestalten, nicht erleiden
Erdgas hat nachhaltig seine zentrale Rolle als Brückentechnologie in der Energie- und Wärmeversorgung verloren. Grüner Wasserstoff und regenerative Wärmekonzepte für Kommunen stehen stattdessen im Mittelpunkt vieler Diskussionen. Die Adressaten dieser Diskussionen, Kommunen und Industrie, sind aber oftmals überfordert. Darin liegt eine einmalige Chance für Energieversorger, sowohl die Lösungsfindung als auch -umsetzung zu unterstützen: vom Umbau bestehender Infrastrukturen über Contracting-Modelle für Geothermie bis zur Lieferung von Wasserstoff

Kundenbeziehungen als Asset. Kundenwissen als Schlüsselkompetenz
Je wettbewerbsintensiver der Markt und dynamischer die Veränderung der Spielregeln, desto wertvoller die bestehenden Kundenbeziehungen. Das Asset „Kundenbeziehungen“ ist als solches zu begreifen und konsequent zu bewirtschaften. Die Verknüpfung von direktem Kundenzugang und gezieltem Data-Mining bietet eine herausragende Grundlage dafür, Kundenbedürfnisse und neue Marktchancen konsequent zu erschließen – als Voraussetzung dafür, durch Up-Selling, Cross-Selling, aber auch Vertriebskooperationen, nachhaltiges und profitables Wachstum zu generieren.
Wir unterstützen dabei, das erforderliche Maß an Marktnähe zu entwickeln, um relevante Marktentwicklungen und potenzielle Konsequenzen frühzeitig zu erkennen und zu interpretieren. Dies ist – trotz aller Unsicherheiten – die Basis für zügige und konsequente Entscheidungen zu neuen Angeboten als unternehmerische Antwort.

Dabei ist ein hohes Maß an Transparenz über die Ursachen und Wirkungen bei der Markteinführung neuer Produkten zu gewährleisten, um rasch gegensteuern zu können: als Grundlage für die Bereitschaft, auch einmal mögliche Fehlentscheidungen zu riskieren.

OPERATIONS

Lieber 50% von viel als 100% von nichts

OPERATIONS

Die Anforderungen neuer Geschäftsmodelle an das Kompetenzprofil nehmen ständig zu. Aufgrund der hohen Marktdynamik wird die Fähigkeit, Dritte in das eigene Geschäftsmodell zu integrieren, zur Voraussetzung für nachhaltigen Unternehmenserfolg.
Partnerschaften bedeuten wachsende Komplexität für die Organisation, ermöglichen aber auch kreative Lösungen außerhalb bestehender Strukturen. Dabei ist bereits vor dem Start nicht nur Eindeutigkeit von Inhalt, Zweck und Zusammenarbeit sicherzustellen, vielmehr sind auch bereits klare Spielregeln für den Fall einer „Scheidung“ zu einem späteren Zeitpunkt zu setzen.

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Gesamtheitlich denken und lenken
Langjährige Erfahrung in der Unterstützung von Unternehmensleitungen hat uns immer wieder gezeigt, wie wichtig ein gesamtheitlicher Ansatz in der Gestaltung und Steuerung von unternehmenskritischen Programmen ist. Dabei geht es um die bewusste Integration inhaltlicher und organisatorischer Entwicklungserfordernisse: je radikaler der angestrebte Wandel, desto erfolgskritischer ist ein agiles Programm-Management, das die notwendige Flexibilität auf strategischer Ebene mit der verbindlichen Realisierung von Meilensteinen und Programmzielen verknüpft.

Was vorne falsch ist, wird hinten nicht richtig.
Erfolgreiche Führungsmodelle ermöglichen rasche und kompetente Entscheidungen durch eindeutige Rollen und Verantwortlichkeiten. Sie setzen die Spielregeln für den vertikalen Führungsanspruch durch die Konzern- oder Unternehmensleitung wie auch für die horizontalen Beziehungen innerhalb der operativen Einheiten. Beispiel: eine verursachungsgerechte interne Verrechnung als Voraussetzung für produktseitige Kostenwahrheit und eine valide Beurteilung der tatsächlichen Wettbewerbsfähigkeit eigener Produkte.

Wir bringen die erforderliche Erfahrung und Flughöhe ein, um für diese zentrale Management-Aufgabe die entscheidenden Stellhebel zu kennen und Wesentliches von Unwesentlichem zu unterscheiden. Von der Gestaltung erfolgreicher Führungs- und Steuerungsmodelle, die in schlüssiger Form für Organisationseinheiten bzw. Programmschwerpunkte Ziele und Kennzahlen abbilden, bis hin zur Steuerung unternehmensstrategischer Programme.

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