Öffentliche Dienstleistungen

Post, Bahn & Co – von „Öffentlicher Daseinsvorsorge“ zu

„markwirtschaftlicher Dienstleistung im Wettbewerb“.

Die klassischen Anbieter von Infrastruktur-Services wie Bahn und Post befinden sich inmitten eines radikalen Transformationsprozesses. Ausgelöst durch die gesetzlich initiierte Liberalisierung ihrer Dienstleistungen sowie dem damit verbundenen Auftritt neuer Wettbewerber müssen historisch gewachsene Geschäftsmodelle hinsichtlich Marktposition und Wertschöpfungstiefe neu formuliert werden. Erhalt und Nutzung des Marktzugangs sowie die Fokussierung auf Kernkompetenzen werden zu kritischen Erfolgsfaktoren.

Im Mittelpunkt der Herausforderungen stehen die Ausrichtung von Produkten und Leistungen auf Endkunden, die Schaffung effizienter betrieblicher Prozesse sowie die Weiterentwicklung der Aufbaustrukturen in der Fläche und in den Zentralen. Damit einher geht eine Weiterentwicklung der Mitarbeiter- und Führungsstrukturen, die diesen Veränderungen gerecht wird. Aufbauend auf dem etablierten Markenkern ist die Angebotspalette für unterschiedliche Zielkundensegmente erfolgreich mit neuen Produkten und Leistungen zu erweitern. Gleichzeitig muss die Wertschöpfungstiefe im Inneren des Unternehmens aus strategischer Sicht heraus neu gestaltet werden. Die damit verbundenen Schlüsselaufgaben für Erfolg im Wettbewerb sind für die einzelnen Geschäftsfelder aufgrund der historischen Leistungsbreite der Unternehmen durchaus unterschiedlich. Diese individuellen kritischen Aufgaben zu identifizieren und die Verbesserungsmaßnahmen darauf zu konzentrieren, steht im Mittelpunkt umsetzungsorientierten Handelns.

Ein Ansatz zur Effizienzverbesserung und somit Wettbewerbsorientierung von Kernaufgaben basiert auf erhöhtem Automatisierungsgrad bei gleichzeitiger Beachtung des typischerweise mit fortschreitender Automatisierung abnehmenden Kosten-/Nutzenverhältnisses. Zweiter zentraler Hebel ist die Standardisierung von Abläufen sowie von Produkt- und Leistungspaletten. Beispielhaft hierfür ist die Schaffung von Filialtypen sowie die Standardisierung vertrieblicher und betrieblicher Aspekte im Schaltergeschäft der Post oder die Implementierung klar definierter Aufgaben- und Verantwortungsgliederungen zwischen regionaler und zentraler Ebene in der Betriebsführung der Schieneninfrastruktur.

Schließlich müssen Mitarbeiter- und Führungsstrukturen den sich verändernden Aufgaben und Prozessen gerecht werden. Der notwendige kulturelle Wandel kann nur dann erfolgreich einsetzen, wenn die Grundlagen dafür gelegt sind: Bildung fokussierter Organisationseinheiten mit klarer unternehmerischer Verantwortung sowie einfache und mitarbeiterbezogene Controlling-Systeme zur wertorientierten Steuerung bestehender Strukturen.